電商倉儲物流一體化服務(wù)流程管理包含哪幾個層面

一般來說，物流一體化服務(wù)流程管理可以包含以下三個層面:規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。

1. 流程規(guī)范

具體的流程規(guī)范就是提供相對穩(wěn)定、可以預測、可以期待的運作流程，從而為系統(tǒng)成員之間、系統(tǒng)與外部的協(xié)作提供基礎(chǔ)。

流程規(guī)范化管理著重研究了一類 的規(guī)范，即管理工作規(guī)范的研究制定和推行。其目標就是建立管理工作規(guī)范體系。規(guī)范化管理理論依據(jù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)和業(yè)務(wù)中的點(交叉點，即崗位)、線(主線業(yè)務(wù))、塊(部門、組織)及整個系統(tǒng)，提出了一整套完整的規(guī)范體系，包括崗位工作規(guī)范、部了了(組織)工作規(guī)范、主線業(yè)務(wù)工作規(guī)范以及系統(tǒng)工作規(guī)范。每一類規(guī)范又包括三個組成部分即概述、工作過程規(guī)范、工作績效考核規(guī)范。

2. 流程優(yōu)化

如果流程中有一些問題，存在一些冗余的環(huán)節(jié)，我們可以采用優(yōu)化流程的方法。流程優(yōu)化的目標就是要實現(xiàn)流程的同步(指流程在質(zhì)量、數(shù)量、時間和地域方面，準確的滿雖客戶需求的能力)與 (用盡可能低的成本完成物流的各項環(huán)節(jié)的運作)。

要進行優(yōu)化， 先 要明確什么是一次流程改進，這樣可以做到有的放矢。這取決于三個問題的回答

  ① 在不增加庫存或流程成本的情況下，流程的吞吐量(銷量)是否增加？

  ② 在不減少吞吐量或不增加流程成本的情況下，流程的庫存是否減少？

  ③ 在不減少吞吐量或不增加庫存的情況下，流程成本是否增加？

前兩個問題相當于在問，在不增加流程成本的情況下，流程時間是否縮短；后一個問題則是強調(diào)流程成本的控制。

下面將從物流服務(wù)流程績效評價指標方面(由于庫存周轉(zhuǎn)率和流轉(zhuǎn)時間成反比，所以可以通過縮短流程的流轉(zhuǎn)時間來提高庫存周轉(zhuǎn)率，由此只是從流轉(zhuǎn)時間和流轉(zhuǎn)率兩個方面來論述)來具體地討論如何對流程進行改進和優(yōu)化。

(1) 管理流程流轉(zhuǎn)時間的方法

理論流轉(zhuǎn)時間和等待時間影響了流程的整體流轉(zhuǎn)時間。因此，縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵性管理方法是：

  A. 縮短等待時間

  B. 縮短理論流轉(zhuǎn)時間

  A. 縮短等待時間——減少關(guān)鍵路徑上工序的工作量

    a.減少工序的非增值部分(巧妙的工作)。確認并刪除那些不 的、非增值的活動，如等待、移動、檢查和各種管理行為。

    b.提高工序的速度(快速的工作)?？梢酝ㄟ^獲取快速工作的設(shè)備、 資源配置或提出增加產(chǎn)量的激勵措施。

    c.減少重復工序的數(shù)量(一次成功)。可以通過對問題的來源的提早發(fā)現(xiàn)、方便運作的服務(wù)流程設(shè)計來實現(xiàn)。

    d.改變產(chǎn)品的組合。物流企業(yè)可以采取不同貨主貨物的配載或是同一貨主貨物進行多種服務(wù)的組合。

  B. 縮短理論流轉(zhuǎn)時間——從關(guān)鍵路徑上移走工作

    a. 移動工作到非關(guān)鍵工序。即利用并行工程來實現(xiàn)。

    b. 移動工作到外部循環(huán)。這意味著把一些工作移到流程邊界界定的流程開始前或結(jié)束后的一小段時間內(nèi)進行。

(2)管理流轉(zhuǎn)率的方法

一個給定流程的流轉(zhuǎn)率取決于理論產(chǎn)能、資源的可用和閑置以及外部瓶頸。從財務(wù)方面講，下面提出的方法將 其有力地提高瓶頸產(chǎn)能。

① 管理供應(yīng)和需求以提高吞吐量。一項流程的吞吐量，是在一段給定的時間內(nèi)所處理的流程單元的平均數(shù)，較低的流出率(由于較低的需求速度)和較低的流入率(由于較低的供應(yīng)速度)都影響著吞吐量，所以擁有可靠的、 的物流供應(yīng)商和準確的需求預測將是 重要的。

② 減少資源閑置以提高流程產(chǎn)能。流程的產(chǎn)能被定義為一項流程 大的可維持的吞吐量，是通過假設(shè)在入口處有足夠的投入和假設(shè)所有流程單元在完成活動時退出流程試驗地計算出來的。物流企業(yè)可以通過使流程中的各種流同步以減少“饑餓”(實現(xiàn) 的投入)來實現(xiàn)流程產(chǎn)能的提高。

③ 提高資源的凈可用時間以提高有效產(chǎn)能。一個資源單位的有效產(chǎn)能為在其凈可用時間被充分利用的 大流轉(zhuǎn)率。而一項流程的有效產(chǎn)能是其 慢資源集合的有效產(chǎn)能。其中一個資源的凈可用時間是其可用于加工(操作)流程單元的真實時間，資源的不可用是影響凈可用時間的主要因素。所以可以從以下方面考慮：

  A. 改進維修政策，在規(guī)劃可用時間(一個資源單位被安排在總時間段上的一段時間)之外安排預防性維修，實施有效措施可以減少出現(xiàn)故障的頻率和持續(xù)期。

  B. 建立激勵機制以減少缺勤并提高員工士氣。

  C. 減少或改變既定物流服務(wù)組合的轉(zhuǎn)換時間。

④ 提高理論產(chǎn)能。一個資源單位的理論產(chǎn)能，是指在其規(guī)劃可用時間內(nèi)被充分利用的 大可維持產(chǎn)能或流轉(zhuǎn)率，而一項流程的理論產(chǎn)能定義為其 慢資源集合(資源單位之和)?？梢酝ㄟ^以下幾個方面來提高理論產(chǎn)能:

  A.減少瓶頸資源集合的單位工作量，既快速工作、巧妙工作、一次成功、改變產(chǎn)品組合，轉(zhuǎn)包或外購，投資于靈 資源。

  B. 提高瓶頸資源集合中的資源的工作批量(提高資源規(guī)模)。

  C. 提高瓶頸資源集合中的單位數(shù)量(提高流程規(guī)模)。

  D. 提高瓶頸資源集合的規(guī)劃可用時間(工作 長的時間)。

3. 流程再造

與流程優(yōu)化和持續(xù)性改進相比，流程再造強調(diào)流程根本性、 性、戲劇性的 。

“根本性”就是要突破原有的思維定式、打破原有的管理規(guī)范。以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮。避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，以取得目標流程設(shè)計的 優(yōu)。

“ 性”就是要在“根本性”思考的前提下，擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)的束縛，對流程進行設(shè)計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化:不是在以往基礎(chǔ)上的修修補補，而是 性的變革，追求何題的根本解決。

“戲劇性”是指通過對流程的根本思考，找到 企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過 性的重新設(shè)計來降低成本、節(jié)約時間、增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)效益與高回報。

上海京唐供應(yīng)鏈管理有限公司（又稱京唐倉儲） ，主要從事倉儲代托管、倉儲代發(fā)貨、倉儲物流、電商倉儲業(yè)務(wù)。京唐倉儲擁有40000平米倉庫，4000平米恒溫恒濕倉庫，倉儲設(shè)備設(shè)施齊全，擁有七臺機械叉車、一臺電動高位叉車，若干部電動拖車，擁有貨架面積10000平米。重貨日均吞吐量200噸、泡貨日均吞吐量300立方米，電商日均發(fā)單量5000單。